Introduction

Partout, on célèbre encore la performance : indicateurs, objectifs, « culture du résultat ». Dans les entreprises comme dans le débat public, on demande aux individus d’être résilients, adaptables, disponibles, comme si la seule réponse à la crise consistait à serrer les dents et à continuer. Pourtant, en France, la réalité est de plus en plus difficile à ignorer : services publics sous tension, peur de la maladie, inquiétude pour l’avenir des enfants, fatigue chronique au travail, sentiment d’impasse pour une partie de la population active.

Dans ce contexte, le coaching professionnel est lui aussi pris dans une ambiguïté : outil au service de la performance ou espace au service de la personne ? Quand, en se présentant comme « coach d’entreprise », on suscite spontanément la méfiance – celle de l’« arnaqueur » ou du complice du système qui « fait tenir » les salariés jusqu’à la rupture –, une question de fond apparaît : que peut encore, et que doit encore, le coaching dans une société en crise durable ?

Dès lors, est-il pertinent de continuer à promouvoir un coaching performatif centré sur l’optimisation de la productivité individuelle, comme si la société allait bien et qu’il suffisait d’outiller les personnes pour qu’elles suivent ? Ne faut-il pas plutôt penser un coaching de robustesse, recentré sur la santé psychique, physique et relationnelle des individus, afin de les aider à demeurer en cohérence avec eux-mêmes dans un environnement fragilisé ? Et, si tel est le cas, comment ce type d’accompagnement pourrait-il, à la frontière du paramédical et en partenariat avec les professionnels de santé, contribuer concrètement à soutenir les Français au quotidien ?

C’est à ces questions que cet article se propose de répondre.

I. Les limites du coaching performatif dans une société qui se délite

I.A. Une pratique centrée sur la performance plus que sur l’humain

I.A.1. Le culte des indicateurs et de la résilience à tout prix

Pendant des années, le coaching a été associé à la performance. Il s’agissait de faire mieux, plus vite, plus fort. Dans les entreprises, on demandait au coach d’augmenter l’efficacité, d’améliorer la communication, de fluidifier les relations, de soutenir l’atteinte d’objectifs commerciaux toujours plus ambitieux. Les outils pouvaient être sérieux, la démarche sincère, mais l’esprit général restait le même : maintenir ou augmenter la productivité, malgré une pression déjà élevée.

Cette logique a enfanté un culte discret de la « résilience » à tout prix. Il ne s’agissait plus seulement d’accompagner des transitions, mais de faire en sorte que les personnes acceptent des contraintes de plus en plus fortes, en les invitant à « mieux gérer » leurs émotions, leur stress, leur temps, leur rapport au travail. On leur demandait de s’adapter sans cesse, parfois sans interroger la légitimité de ce à quoi on leur demandait de s’adapter.

I.A.2. Le vernis de bienveillance et la pseudo-famille au travail

Pour rendre cette exigence plus acceptable, on a ajouté un décor affectif : méditation, pleine conscience, ateliers de bien-être, discours sur la bienveillance, invitations à « prendre soin de soi ». On a transformé certains lieux de travail en espaces pseudo-ludiques : baby-foot, fauteuils confortables, plantes vertes, cuisine conviviale. On a parlé de « famille » ou de « tribu » pour désigner l’entreprise.

Ce vernis n’est pas toujours mal intentionné. Mais lorsqu’il sert surtout à faire oublier la dureté des objectifs, il devient une forme de manipulation douce. Les salariés sont invités à se sentir « comme à la maison » dans des lieux qui restent, fondamentalement, des espaces où l’on est là parce qu’on est payé, évalué, remplaçable. Cette confusion entre sphère professionnelle et familiale finit par brouiller les repères, et à rendre plus difficile encore le fait de poser des limites.

I.B. Quand le coaching devient suspect

I.B.1. L’image du coach comme auxiliaire du système

Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que le mot « coach » suscite parfois une réaction de rejet. Lorsque l’on se présente comme « coach d’entreprise », il arrive d’entendre, à mi-voix, des remarques du type : « arnaqueur », « gourou », « celui qui aide la direction à nous faire trimer jusqu’à l’épuisement ». Même si cette image est caricaturale, elle dit quelque chose du vécu de nombreux salariés.

Pour ceux qui se sentent déjà pressurisés, voir arriver un coach peut évoquer l’idée d’un nouvel outil au service du système : quelqu’un qui va les aider à « tenir », à encaisser davantage, à remettre un peu d’huile dans les rouages, sans que les conditions de travail ne soient réellement questionnées. Le coach devient, dans cette représentation, un technicien du consentement plutôt qu’un allié de la personne.

I.B.2. La culpabilisation silencieuse des personnes en souffrance

Lorsqu’on ajoute à cela le discours « bienveillant » du développement personnel, un autre effet pervers apparaît : la culpabilité. On explique aux personnes qu’elles peuvent mieux gérer leur stress, réguler leurs émotions, adopter les bons réflexes pour « rester alignées ». Tout cela peut être utile. Mais, si les structures restent maltraitantes, ces outils se retournent contre elles.

Quand quelqu’un craque malgré ses efforts, il peut se dire qu’il a « mal appliqué la méthode », qu’il n’a pas assez médité, pas assez respiré, pas assez fait de travail sur lui-même. La souffrance est alors redoublée : la personne subit des conditions difficiles, et en plus, elle se sent en faute de ne pas réussir à les supporter. Le coaching, mal positionné, risque de renforcer ce cercle vicieux au lieu de le desserrer.

I.C. Le contexte français : une toile de fond qui change tout

I.C.1. Crise des services publics et peur de l’avenir

Ce qui rend la situation encore plus aiguë, c’est la toile de fond française. Les hôpitaux sont sous tension. Les restrictions budgétaires se succèdent. Beaucoup de citoyens vivent avec la peur de tomber malades au mauvais moment, ou de voir un proche se retrouver seul face à un système saturé. L’avenir des enfants inquiète : orientation floue, difficulté à se projeter, coût des études, instabilité du marché du travail.

Les jeunes adultes hésitent à fonder une famille. La population vieillit. Une question silencieuse traverse de plus en plus d’esprits : « Comment va-t-on faire pour vieillir dignement dans un pays économiquement fragilisé ? » Cette inquiétude diffuse pèse sur les décisions quotidiennes, les choix de carrière, les engagements professionnels. Elle crée une fatigue morale profonde, qui ne se résout pas avec quelques techniques de gestion du stress.

I.C.2. Désindustrialisation, robotisation, sentiment d’inutilité

À cela s’ajoute la transformation de l’appareil productif : désindustrialisation, robotisation, fragilisation du monde agricole. Dans certains secteurs, les postes d’exécution disparaissent, remplacés par des machines pilotées par une minorité d’ingénieurs très qualifiés. Dans d’autres, ce sont des emplois précaires, pénibles, peu reconnus, qui se multiplient.

Une partie de la population active se sent soit inutile, soit facilement remplaçable. Le sentiment d’être « de trop » ou « en surplus » nourrit une blessure identitaire profonde. Dans ce contexte, continuer à proposer un coaching strictement orienté vers l’optimisation de la performance revient à nier la nature de la crise. Le vrai enjeu n’est plus d’augmenter la vitesse, mais de retrouver une manière de vivre qui ne casse pas les personnes.

C’est à ce point précis qu’émerge la nécessité d’un autre type de coaching : un coaching de robustesse.

II. Vers un coaching de robustesse centré sur la personne

II.A. Replacer la personne au centre, pas la productivité

II.A.1. Un espace pour l’intégrité et la dignité

Un coach professionnel qui exerce son métier de manière éthique ne travaille pas d’abord pour la performance d’un système, mais pour la clarté d’une personne. Il ne s’agit pas de nier les objectifs de l’entreprise ou du collectif, mais de refuser que l’être humain soit réduit à un simple moyen. Le coaching de robustesse assume ce positionnement : il place l’intégrité et la dignité du client au cœur du travail.

Concrètement, cela signifie que la question centrale n’est plus « Comment faire plus ? », mais « Comment rester soi-même sans se détruire ? ». Le coach invite le client à revisiter ses valeurs, ses priorités, ses responsabilités réelles, et à distinguer ce qui lui appartient encore de ce qui ne relève plus de lui. Il ne promet pas de solution miracle, mais offre un cadre où la vérité peut enfin être dite.

II.A.2. Retrouver une relation loyale à soi

Replacer la personne au centre, c’est aussi l’aider à renouer avec une forme de loyauté envers elle-même. Beaucoup de personnes en souffrance se traitent intérieurement avec une dureté extrême. Elles s’accusent de ne pas être assez fortes, assez courageuses, assez résistantes. Elles répètent à l’intérieur les exigences déraisonnables qu’elles subissent à l’extérieur.

Le coaching de robustesse travaille ce lien intérieur. Il invite à changer de ton envers soi-même, non pas pour s’installer dans la complaisance, mais pour retrouver une manière plus juste de se parler. Il devient alors possible de reconnaître la fatigue sans se juger, de reconnaître le besoin d’aide sans se considérer comme faible, d’envisager un changement sans se vivre comme défaillant. La robustesse commence là : dans ce dialogue intérieur qui redevient humain.

II.B. Se mettre en conformité avec soi-même

II.B.1. Sortir de la dissonance interne

On ne peut pas se sentir bien dans une société si l’on vit en dissonance constante avec soi-même. Quand les actes contredisent chaque jour ce que l’on tient pour juste, quelque chose finit par se fissurer à l’intérieur. Cette fissure peut prendre la forme d’un malaise diffus, d’une irritabilité permanente, d’une perte de sens, ou d’un effondrement brutal.

Se mettre en conformité avec soi-même, c’est d’abord accepter de voir cette dissonance. C’est reconnaître que certaines situations, certaines décisions, certains environnements ne sont plus compatibles avec ce que l’on veut pour sa vie. Le coaching de robustesse offre un cadre pour explorer ces contradictions, pour les nommer, pour mesurer leur coût réel – sur la santé, sur les liens, sur le sentiment de dignité.

II.B.2. Redéfinir ses priorités et ses frontières

Une fois cette dissonance reconnue, vient le temps de la réorganisation. Redéfinir ses priorités, ce n’est pas dresser une liste de bonnes résolutions ; c’est décider ce que l’on veut vraiment préserver, même dans la tempête. Pour certains, ce sera leur santé physique. Pour d’autres, la relation à leurs enfants. Pour d’autres encore, un certain niveau d’intégrité professionnelle ou éthique.

À partir de là, des frontières peuvent être posées. Dire non à certaines demandes, refuser certains compromis, envisager un changement de poste, de service, d’entreprise, de statut. Parfois, il s’agira d’ajuster la manière de travailler à l’intérieur même du poste actuel. D’autres fois, il faudra envisager des mouvements plus radicaux. Le coaching de robustesse accompagne ces choix, sans les dicter, en aidant la personne à rester fidèle à ce qu’elle a décidé de mettre en premier.

II.C. Renoncer aux illusions d’échappatoire magique

II.C.1. Reconnaître la réalité des crises

Il est tentant d’imaginer qu’un changement de décor suffira : un autre métier, une autre région, un autre pays, un autre statut. Ces transformations peuvent être nécessaires, parfois salutaires. Mais aucun endroit n’est épargné par les crises. La France n’est pas le seul pays en tension. Le monde du travail, partout, est bousculé.

Le coaching de robustesse commence par cette lucidité. Il ne promet pas qu’ailleurs, tout sera simple. Il ne vend pas l’indépendance comme un refuge absolu, ni le salariat comme une sécurité garantie. Il invite à regarder les choses en face : quels sont les risques, les contraintes, les opportunités réelles des options envisagées ? Qu’est-ce qui est structurel, et qu’est-ce qui peut être transformé à la marge ?

II.C.2. Retrouver un pouvoir d’agir réaliste

Une fois ce tri fait, un autre type de pouvoir d’agir apparaît. Il ne s’agit plus d’imaginer une fuite hors du réel, mais d’identifier les marges de manœuvre concrètes dont on dispose. Peut-être est-ce une formation à engager, une négociation à tenter, une activité à tester à petite échelle, un réseau à construire, un temps partiel à envisager, une clarification à poser auprès de sa hiérarchie.

Le coaching de robustesse soutient ce passage du fantasme à l’action réaliste. Il aide à planifier, pas à rêver. Il permet de procéder par étapes, avec des objectifs atteignables, en respectant les contraintes économiques et familiales. Il ne garantit pas le succès, mais il réduit le risque de décisions impulsives prises uniquement sous le coup de l’épuisement.

III. Un coaching à la frontière du paramédical et du social

III.A. La santé comme fil rouge

III.A.1. Quand le corps dit ce que les mots taisent

Dans le contexte actuel, la santé n’est plus un sujet périphérique. De plus en plus souvent, c’est le corps qui, le premier, dit que quelque chose ne va plus : troubles du sommeil, douleurs diffuses, troubles digestifs, migraines, tensions chroniques, crises d’angoisse. Les examens médicaux ne révèlent pas toujours une pathologie claire, mais la souffrance est bien là.

Le coaching de robustesse prend ces signaux au sérieux. Il ne les traite pas comme des obstacles irritants à la performance, mais comme des messages essentiels. Il invite la personne à écouter ces symptômes, à les relier à son rythme de vie, à son environnement de travail, à la qualité de ses liens, à son niveau de peur ou de charge mentale. Le corps devient un interlocuteur à part entière, non un adversaire à faire taire.

III.A.2. Un espace complémentaire aux soins médicaux

Pour autant, le coaching ne se substitue pas au médical. Un coach de robustesse responsable encourage ses clients à consulter quand cela est nécessaire, à suivre un traitement, à faire des examens, à rencontrer un psychologue ou un psychiatre si la situation le justifie. Il connaît la limite de son champ d’action et ne s’y aventure pas.

Là où il est pertinent, c’est dans l’entre-deux : entre les rendez-vous médicaux, dans la vie de tous les jours. Il aide à ajuster concrètement l’organisation de la journée, à poser des rythmes plus respectueux, à identifier ce qui aggrave ou apaise les symptômes, à soutenir la personne dans les changements que son médecin lui recommande. Il devient un partenaire de cohérence, au service d’une santé comprise dans sa globalité.

III.B. Un rôle social discret mais décisif

III.B.1. Des médiateurs au cœur des systèmes en tension

Dans un système saturé, l’État ne peut pas tout. Les services publics sont surchargés, les structures d’accompagnement débordées, les collectifs professionnels sous pression. Dans cet espace intermédiaire, les coachs professionnels formés et supervisés peuvent jouer un rôle de médiation précieuse.

Ils interviennent auprès de cadres qui cherchent à exercer leur responsabilité sans renoncer à leur humanité. Ils accompagnent des équipes qui tentent de reconstruire un minimum de confiance. Ils soutiennent des personnes en transition qui ne rentrent dans aucune case : pas assez malades pour entrer dans certains dispositifs, mais trop usées pour continuer comme avant. Ils offrent un lieu de parole structuré là où, souvent, il ne reste plus de temps pour écouter.

III.B.2. Renforcer le tissu social, cas par cas

Chaque accompagnement peut sembler modeste, presque invisible à l’échelle d’un pays. Mais ce sont ces gestes discrets qui, mis bout à bout, font parfois la différence. À chaque fois qu’une personne traverse une crise sans s’effondrer, qu’une équipe retrouve un peu de respect mutuel, qu’un manager renonce à une décision destructrice, qu’un salarié ose poser une limite, c’est un fragment du tissu social qui se renforce.

Le coaching de robustesse ne prétend pas réformer les institutions. Il agit à un autre niveau : celui de la personne, de la relation, de la décision concrète. Il ne change pas le monde à lui seul, mais il peut empêcher que le monde ne casse trop de monde en chemin.

III.C. Pour qui et pour quoi se faire accompagner ?

III.C.1. Les situations typiques d’un coaching de robustesse

Un coaching de robustesse s’adresse à celles et ceux qui sentent que la ligne de rupture n’est plus très loin. Cela peut être un cadre qui applique des décisions qu’il ne comprend plus et qui se surprend à ne plus dormir. Un salarié qui accumule les arrêts maladie sans oser reconnaître qu’il a atteint ses limites. Un jeune adulte qui regarde le monde du travail avec une forme de vertige. Un indépendant qui tient grâce à la peur et à l’adrénaline, mais qui sent que son corps ne suivra pas toujours.

Toutes ces personnes ont un point commun : elles savent, au fond, qu’il devient dangereux de continuer à faire « comme si ». Elles ont besoin d’un espace pour dire ce qu’elles vivent, pour clarifier ce qu’elles veulent préserver, pour envisager un autre rapport au travail et à leur existence.

III.C.2. Ce qu’un tel accompagnement permet concrètement

Concrètement, un coaching de robustesse permet de sortir de l’isolement. Il offre un lieu neutre, où l’on n’est ni jugé ni infantilisée. On y met de l’ordre dans ses pensées, on y relie ses symptômes à sa vie réelle, on y distingue les peurs fondées des peurs fantasmées. On y élabore des décisions pas à pas, en vérifiant qu’elles sont tenables financièrement, matériellement, psychologiquement.

Ce type d’accompagnement ne fabrique pas des êtres invincibles. Il aide des personnes ordinaires à rester debout dans une époque extraordinaire. Il leur permet de ne pas se réduire à un numéro de dossier, à un matricule, à une fonction, mais de redevenir sujet de leur vie, autant que possible, là où elles sont.

Conclusion – Tenir debout dans une France en crise

Nous ne vivons plus un temps où il suffirait d’ajouter quelques outils de performance à une société stable. Nous vivons un temps de crise profonde, où les repères se déplacent, où les services publics vacillent, où le travail lui-même cesse parfois d’être une source de dignité. Dans ce paysage, le coaching ne peut plus se contenter d’être l’auxiliaire élégant d’un système épuisant.

Le coaching de robustesse propose une autre voie. Il ne promet ni richesse, ni carrière linéaire, ni bonheur permanent. Il propose quelque chose de plus sobre et de plus essentiel : un accompagnement pour rester humain dans un monde qui, parfois, ne l’est plus. Un espace pour retrouver sa cohérence, sa dignité, sa capacité à agir à l’intérieur même des contraintes. Un lieu où l’on peut reprendre sa propre mesure, sans se raconter d’histoires, mais sans renoncer à l’espérance.

Dans une France en état de choc prolongé, chaque personne qui parvient à tenir debout sans perdre son humanité devient un point d’appui pour les autres. Accompagner cette robustesse intérieure, c’est une manière discrète mais profonde de contribuer au bien commun. C’est là, désormais, que se situe la responsabilité la plus précieuse du coaching professionnel.

Appel à l’action – Et vous, où en est votre propre robustesse ?

Si, en lisant ces lignes, vous sentez que quelque chose résonne avec votre expérience, ce n’est pas un hasard. Peut-être que vous tenez encore, mais au prix d’une fatigue que vous n’osez plus nommer. Peut-être que vous sentez confusément qu’il va falloir changer quelque chose, sans savoir par où commencer. Peut-être que vous vous reconnaissez dans cette tension entre ce que vous vivez et ce que vous considérez comme acceptable pour vous.

Vous n’êtes pas obligé de traverser cela seul. Un coaching de robustesse n’est ni un luxe ni un caprice : c’est parfois une nécessité, pour ne pas franchir une frontière intérieure dont il est difficile de revenir. Prendre un temps pour vous faire accompagner, ce n’est pas abandonner le combat ; c’est décider de ne plus vous perdre dans la bataille.

Si vous souhaitez explorer ce que pourrait être, pour vous, un accompagnement de ce type – en lien avec votre réalité professionnelle, personnelle, familiale, votre santé, vos projets de vie –, je vous invite à faire le premier pas et à entrer en contact.